ACCOR

Accor hospitality : le nouveau modèle économique
23/10/2007 08:43:01

PR Newswire/Les Echos/
Communiqué de presse
Paris, 23 Octobre 2007


Accor Hospitality : le nouveau modèle
économique

Accor organise lundi 22 et mardi 23 octobre 2007 deux journées dédiées aux investisseurs institutionnels et
analystes financiers pour présenter et mesurer les impacts du nouveau modèle économique de son activité
Hôtellerie. L’objet de ces rencontres est de partager la vision stratégique et mieux comprendre les différents
éléments qui constituent « the Right Approach », qui fera de l’hôtellerie Accor une activité plus profitable,
moins cyclique, et appréciée de ses clients.


L’offre et la demande : l’évolution du marché mondial
Dans un marché en croissance de 3,7%* par an en volume (en nombre de nuitées) prévu entre 2006 et
2012, la demande de chambres appartenant à des chaînes hôtelières augmenterait de 5,7%* sur la même
période (en nombre de nuitées). Pour assurer le meilleur positionnement du Groupe dans un environnement
d’offre et de demande hôtelière qui subit de profondes mutations dans les pays développés comme dans les
pays émergents, la stratégie d’Accor s’organise autour de cinq axes prioritaires:
- augmenter sa part de marché en Europe dans le Milieu de Gamme par une segmentation plus
importante de son offre (Suitehotel et Adagio, au-delà de Novotel et Mercure)
- augmenter sa part de marché en Europe dans l’Economique avec une segmentation plus importante
de son offre (All Seasons) et dans le Très Economique avec l’ouverture de nouveaux hôtels (Etap)
- renforcer la position de Motel 6 en Amérique du Nord par un développement en franchise en
capitalisant sur un nouveau concept de chambre et de bâtiment
- augmenter sa présence dans les pays émergents où la demande de produits standardisés est en
forte croissance, avec Ibis dans l’Economique et Novotel dans le Milieu de Gamme
- repositionner et segmenter au niveau mondial ses marques Haut de Gamme (Pullman) et Luxe
(Sofitel) pour répondre à une demande de produits et services de plus en plus différenciés.

* Source : Estin & Co
Pour atteindre ces objectifs, la « Right Approach » s’articule autour de cinq leviers :
- la mise en cohérence du portefeuille de marques du Groupe par rapport aux attentes du client (« the
Right Brands »)
- la redéfinition des réseaux autour de ce portefeuille de marques (« the Right Network »)
- l’amélioration opérationnelle des hôtels du périmètre reconfiguré (« the Right Operating
Performance »)
- l’adaptation des modes de détention du parc hôtelier pour augmenter la rentabilité des capitaux
investis et réduire la volatilité des cash-flows (« the Right Asset Management »)
- l’évolution de la culture d’entreprise axée désormais sur des prestations de services à forte valeur
ajoutée offertes aux propriétaires d’hôtels (« the Right Service Provider »).


« The Right Brands »
Dans une optique de positionnement de Accor comme leader de l’hôtellerie Economique et Milieu de
Gamme, et d’acteur majeur dans le Luxe au niveau mondial, Accor redéfinit et complète son portefeuille
de marques pour couvrir l’ensemble des segments de clientèle, de la catégorie Très Economique à celle
du Luxe, offrant des produits standardisés et non standardisés, en réponse à une demande de plus en
plus fragmentée.
L’année 2007 marque ainsi le lancement de deux nouvelles marques, All Seasons dans la catégorie
Economique non standardisée, et Pullman dans le Haut de Gamme. Parallèlement, Sofitel se
repositionne sur un segment Luxe, capitalisant sur les savoir-faire et l’élégance de la « French Touch »,
afin de satisfaire les exigences d’une clientèle internationale de plus en plus nombreuse, notamment
issue des pays émergents.
Parallèlement à ces créations et repositionnements de marques, Accor conserve son leadership produit
dans ses marques historiques par l’innovation technologique et le design. Accor propose une nouvelle
chambre Formule 1 en France en 2007, et lancera en 2008 des évolutions de chambres des marques
Suitehotel, Ibis, Etap Hotel, et Motel 6 aux Etats-Unis. L’offre de services de Novotel et Mercure évolue
également pour conserver leurs avantages compétitifs.


« The Right Network »
Accor annonce son ambition d’atteindre un réseau de 5 000 hôtels à horizon 2010.
Son réseau de plus de 4 000 hôtels à fin 2007 sera optimisé par des opérations de cessions,
changements de marques, et rénovations, et sera dynamisé par un développement de plus de 1 500
hôtels sur la période 2007-2010.
Les principaux impacts attendus de cette optimisation du réseau seront :
- l’augmentation du prix moyen de Sofitel, qui passerait, sur une base mondiale, de 111 euros à 172
euros d’ici 2010, et de Pullman qui atteindrait 130 euros. Les dépenses marketing inhérentes à ces
deux marques sont estimées à 35 millions d’euros sur les trois prochaines années ;
- l’amélioration de la rentabilité des actifs ayant fait l’objet de programme de rénovations. Ainsi, le
ROCE attendu des rénovations de Novotel en France est compris entre 13% et 16% ;
- Une amélioration de la profitabilité du Groupe par cession d’actifs peu performants (129 hôtels au
total d’ici 2008).
A titre d’illustration, l’Allemagne, entre 2003 et 2007, améliore de 46 millions d’euros son résultat avant
impôts (+31 millions d’euros en 2007 contre -15 millions d’euros en 2003), dont 15 millions d’euros
provenant de ces actions de reconfiguration de réseau (85 hôtels cédés ou restructurés sur la période).


« The Right Operating Performance »
Pour illustrer ses actions sur le chiffre d’affaires, les marques Ibis et Etap, leaders en France, ont
amélioré leur performance relative de chiffre d’affaires comparé à la concurrence de 0,7 point au cours
des deux dernières années. Novotel et Mercure l’ont améliorée de 2,5 points sur la même période.
En matière d’optimisation des coûts, différents plans d’actions ont été mis en place, visant à changer ou
optimiser les conditions d’exploitation. Ces actions auront notamment pour conséquence de dégager au
niveau du Groupe 65 millions d’euros supplémentaires de résultat avant impôts par une meilleure gestion
des achats d’ici 2010.
En France, la bataille sur le chiffre d’affaires et sur les coûts se traduira par une augmentation estimée du
résultat avant impôts de 28% entre 2006 et 2007, atteignant 261 millions d’euros en 2007.


« The Right Asset Management »
Accor poursuit sa politique « d’Asset-Right » amorcée en 2005 visant à améliorer le retour sur capitaux
employés et réduire la volatilité de ses cash flows par l’adaptation des modes de détention de ses hôtels
en fonction des différences de rentabilité de chacun de ses segments. En complément du programme de
changement de mode de gestion de 350 hôtels prévu d’ici fin 2008, un parc de 600 hôtels pourrait
changer de mode de détention à un horizon 2009/2010. Parmi eux, 400 hôtels Motel 6 aux Etats-Unis
amélioreraient leur ROCE de 4 points à horizon 2010 et augmenteraient leur marge de résultat brut
d’exploitation de 3 points (hors effet de cycle).
A l’issue de toutes les opérations de restructuration des modes de détention, 77% du parc hôtelier
existant (hors développement) sera exploité sous forme de contrats de management, franchise, ou loyers
variables, à fin 2010.
« The Right Service Provider »
L’expertise développée par Accor depuis 40 ans dans la gestion des métiers de l’hôtellerie passe
aujourd’hui par un changement de culture d’entreprise pour offrir le meilleur service aux propriétaires
d’hôtels. L’offre de savoir-faire et de services à forte valeur ajoutée apportée par Accor au travers de ses
huit plateformes d’expertise (Portails et sites Internet, Supports Technologiques, Marketing et Ventes,
Gestion et Finances, Achats, Ressources Humaines et Formation, Développement, Construction et
Maintenance) favorise le déploiement rapide et efficient de son réseau d’hôtels en franchise et sous
contrats de gestion en France et à l’international. Pour installer une culture du luxe et professionnaliser
ses savoir-faire, Sofitel met en place une organisation dédiée au plan mondial déclinée en cinq zones
géographiques.


Changement du modèle économique : impact sur la profitabilité du Groupe
L’impact de ces différents plans d’actions sur la rentabilité pourrait se traduire par :
- une marge opérationnelle améliorée de 3 points et ceci en dehors des effets de cycle
économique,
- une progression de 3,6 points du ROCE (hors effets de cycle),
- la réduction de 45% de la volatilité du résultat opérationnel (EBIT) par rapport au dernier cycle.


*****


Accor, leader européen et groupe mondial dans l’hôtellerie, leader mondial dans les services aux entreprises et aux
collectivités publiques, est présent dans près de 100 pays avec 170 000 collaborateurs. Il met au service de ses clients le
savoir-faire acquis depuis plus de 40 ans dans ses deux grands métiers :
- l’Hôtellerie, avec les marques Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, All Seasons, Etap Hotel, Formule 1
et Motel 6, représentant plus de 4000 hôtels et près de 500 000 chambres dans 90 pays, ainsi que ses activités
complémentaires, avec notamment Lenôtre ;
- les Services : 23 millions de personnes bénéficient dans près de 40 pays des prestations de Accor Services (ressources
humaines, services marketing, gestion des frais professionnels).

CONTACTS PRESSE CONTACTS INVESTISSEURS
Armelle Volkringer Arnaud Leblin Eliane Rouyer Solène Zammito
Directeur de la Communication et Directeur Département Relations Presse Directeur Relations Investisseurs et Directeur Adjoint Relations
des Relations Extérieures Tél. : +33 (0)1 45 38 84 85 Communication Financière Investisseurs
Tél. : +33 (0)1 45 38 84 85 Tél. : +33 (0)1 45 38 86 26 Tél. : +33 (0)1 45 38 86 33
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